1. 지적자본의 개념이 출현하게 된 배경을 설명하고, 지적자본과 개념적으로 유사한 지적자산(무형자산)과의 차이점을 논의하시오.
노동은 기계가 대신해 주고 완전히 자동화되는 날이 올지도 모르지만 지식만은 오직 훌륭한 인간적인 자원인 것이다. 지식은 책에서 얻어지는 것이 아니다. 지식은 정보를 담고 있는데 불과하다. 지식이란 정보를 특정한 업무 달성에 응용하는 능력인 것이다. - 피터 드러커 |
지적자본이란 특허권 상표권 영업권 기술과 같은 무형자산을 비롯해 무형자산을 운용하는 연구개발력, 조직원의 창의력과 노하우, 경영진의 관리능력, 회사의 이미지 등을 포괄하는 개념이다. 이는 기계설비, 공장 등과 달리 장부에 기재되지 않는 비재무적 자본으로 시장가치와 장부가치간의 차이를 나타낸다. 지적자본은 크게 인적자본, 구조적 자본, 고객 자본으로 구분한다. 인적자본은 조직 구성원이 보유하고 있는 개인적 능력 지식 경험 등으로 변화하는 경쟁환경에 능동적으로 대응할 수 있는가를 중시한다. 구조적 자본은 인적자본을 지원하는 조직과 권한 등을 가리킨다. 즉 지적자본을 유지하고 공유할 수 있도록 도와주는 물리적 시스템과 조직의 능력을 의미한다. 고객자본은 기업에 대한 고객과의 관계를 가리키고 자금 흐름을 원활히 하는 데 중요한 의미가 있다. 예로 미국의 인텔사는 지적 가치가 2098억달러, 마이크로소프트사는 1307억달러, 코카콜라는 1154억달러라는 조사결과가 있다.피터 드러커는 1969년에 이미 그의 저서인 ‘단절의 시대’에서 미래사회의 도래를 예언한 바 있다. 그는 자본주의 이후의 시대를 지식혁명에 의한 지식사회가 될 것이라고 예언했고 이는 정말로 현실이 됐다. 우리가 살아가고 있는 이 시대는 그야말로 ‘지식사회’이다. 지식이 사회 발전의 원동력이며 중요한 가치다. 따라서 기존의 노동 생산성 대신 지식 생산성이 주목받기 시작했다. 기존의 노동 생산성은 테일러의 ‘과학적 관리법’ 등 이미 연구되어 있는 측정 모델들이 있었지만 새롭게 등장한 지식 생산성의 측정 모델은 전무한 상황이었다. 따라서 이와 관련된 여려 연구들이 실행되었다. 지적자본은 이 와중에 등장한 개념이라 할 수 있다.
한편 지적자본과 유사한 지적자산이라는 개념이 있는데 이는 기업이 보유하는 장기에 걸쳐 미래의 경제적 효익을 창출할 수 있는 지식을 기반으로 하는 비화폐성, 무형의 자원으로 지적자본에 비해 협의적인 개념이라 할 수 있다.
지적자산
2. 지적자본 평가방식 중, 강의 자료에 포함되어 있지 않은 방식들을 소개하고, 각각의 핵심내용을 정리하시오.
- IC Rating -
IC Rating은 새로운 관점에서 지적자본을 측정하는 방법이며, 기업의 이익집단의 가치를 창출하는 지식기반기업의 능력을 결정하는 자산에 초점을 둔 새로운 접근법이라고 할 수 있다. IC Rating은 경영진에게 기업의 경쟁력을 최적화화는 기반을 제공한다.
• 미래수익을 극대화할 수 있는 분명하고 측정 가능한 목표를 가진 현대적인 비즈니스 통제시스템의 기반. 목표달성을 측정하기 위하여 이러한 분석을 반복할 수 있다.
• 관리와 운영수준에서 활용될 수 있는 개선과 변화활동의 기초. 변화에 관한 어떠한 결정이 내려진 후에 개선의 영역을 확인할 수 있다.
• (IR, 연례보고서 등) 시장 커뮤니케이션과 조직 내에서 사용될 수 있는 가치창출자산의 구조화된 이미지로, 조직 내에서 내적인 측면에서 비즈니스 활동에 중요한 새로운 언어와 기초를 창출한다.
• 가치평가. 기업을 매각하거나 인수할 때 IC Rating은 기업의 미래잠재성에 대한 귀중한 정보를 제공할 수 있다.
• 벤치마킹. 기업 내 또는 기업 간 비교하고자 하는 몇몇 사업단위가 있을 경우 IC Rating은 표준화된 도구를 제공한다.
• 조직 발전. IC Rating의 결과는 기업의 발전영역과 개선영역을 정확히 알게 해주고 지속적으로 개선을 측정할 수 있게 해준다.
• 외부 보고. 기업의 보고에 있어 투명성의 요구가 증가하고 있다. IC Rating은 전통적인 재무보고를 보완하고, 기업에 대한 전반적이고 미래지향적인 관점을 제공한다.
IC Rating
3. 재무적 관점의 재래식 성과관리의 문제와 한계, 그리고 이를 보완할 수 있는 균형성과지표(BSC)를 논의하시오.
농업사회에서는 토지자원(유기물·무기물)에 도구(농기구)를 사용하면서, 에너지(사람, 동물)를 매개로 전환하여 유기물·물건을 산출했다.·공업화사회에서는 에너지자원(석유, 천연자원)에 기계를 사용하면서, 정보(금융, 시장)를 매개로 전환하여 물건·정보를 산출했다... ...지식사회에서는 정보자원에 전자기술을 사용하면서, 지식(소프트웨어나 지식 베이스)을 매개로 전환하여 서비스나 지식을 산출한다. - 지식경영, 노나카 이쿠지로 |
지금까지의 재무적 성과 측정 방법들은 이미 행해진 성과 향상을 위한 의사결정들의 결과는 보여주지만 장기적 전략개발을 위한 적절한 지침을 보여주지는 못했다. 그리고 이를 보완하기 위해 만들어진 것이 ‘BSC’(Balanced ScoreCard)다. 우리말로 균형성과표를 의미하는 BSC는 1990년대 초 하버드 대학 비즈니스 스쿨의 카플란 박사와 노튼 교수에 의해 개발되어 조직의 성과를 종합적으로 측정하기 위한 방법론으로서 지난 10여 년 동안 개발된 많은 성과 측정 방법들 중에 가장 우수한 해법으로 활용되고 있다. 초기에는 민간기업을 중심으로 도입되기 시작하였으나 최근에는 공공분야에서 그 도입이 확산되고 있다. BSC는 그 이름에서 알 수 있듯 “균형”을 강조한 개념이다. 즉 기존의 재무적 관점에만 매몰되어 있었던 성과 측정 방법을 보다 더 다원화시킨 것이라 할 수 있다. BSC는 다음과 같은 다양한 성과지표들 간 상호 균형의 유지를 중시했다.앞에서 언급했듯 세상은 변화하였고 지금 역시 변화하고 있다. 이렇게 빠른 변화 속에서는 기존의 시스템도 빠르게 도태되어 버린다. 물론 완전히 없어져 버린다기보다 다음에 등장할 새로운 시스템의 매개 역할을 하게 된다는 것이 좀 더 정확한 표현일 것이다. 이런 관점에서 기존의 성과관리 방법 역시 현재의 흐름에 맞지 않는 여러 문제와 한계를 노출했지만, 이를 보완하는 방식이 등장했다는 점에서 새로운 시스템이 만들어지는데 나름의 역할을 했다고 할 수 있을 것이다.
재무적인 성과지표(매출액, 순이익 등)와 비재무적인 성과지표(이직률, 고객만족도 등) 사이의 균형 장기적인 성과지표(경영진의 역량과 혁신, 직원들간의 신뢰 등)와 단기적인 성과지표(자본이익률, 시장점유율 등) 사이의 균형 내부적인 성과지표(직원만족도, 경영참여도 등)와 외부적인 성과지표(고객충성도, 신시장개발 진척도 등) 사이의 균형 |
이와 같은 균형을 갖출 수 있도록 제시한 BSC 개념을 전략지도로 표현하기도 한다
4. BSC의 기본구조를 설명하고 그 장점과 한계, 한계의 극복방안을 논의하시오.
| “합리성이 우리를 구원하지 않는다.”(Rationality will not save us.) - 로버트 맥마나라 |
BSC는 장기적 관점의 전략과 운영 활동을 연결시키는 전략경영 지원 도구로서 정의할 수 있다. BSC의 네 가지 관점은 단기간과 장기간의 목표들 간에, 기대하는 결과물과 그 결과물의 동인들 간에, 그리고 엄격한 객관적인 측정지표들과 자의적 판단이 개입되는 주관적인 측정지표들 간에 균형을 이루어 구성된다. 성과기록표는 측정지표들의 복합성으로 인해 다소 복잡하게 보이지만, 적절하게 구축된 성과기록표는 모든 측정지표들이 통합된 전략의 달성을 지향함으로 조직목표의 통일된 모습을 보유하게 된다. 기존의 전통적 성과평가시스템이 영업실적, 이익 등 재무적 성과평가지표를 적용하고 단기적인 성과에만 치중하는 것을 극복하고자 등장하였고, BSC라는 이름은 외부평가지표로서의 재무적 관점과 고객만족관점, 내부평가지표로서의 학습, 성장관점과 내부프로세스(업무과정)관점과 등 기업전반에 걸쳐 균형 잡힌 성과평가를 하나의 보고서에서 동시에 하기 위해 재무적 측정치와 비재무적 측정지표들을 균형 있게 배치한데서 유래한다. BSC에서 제시되고 있는 측정치는 전통적인 재무적인 측정에서 추가하여 학습과 성장, 내부프로세스 그리고 고객 등 비재무적인 측정치가 포함된다. 즉 BSC는 재무적 측정치와 비재무적 측정치의 조화, 과거의 성과측정치와 미래지향적 성과측정치의 조화를 강조하면서 각 성과 측정치간의 연계 및 각 성과측정치의 기업전략과의 연계를 강조하고 있다.
하지만 여기에는 사실 몇 가지 결여된 부분이 있는데 그것은 BSC의 근간이 되는 네 가지 관점의 도출에 대한 합리적, 체계적인 방법이 빠졌다는 것이다. 즉 네 가지 기준 중 어느 것을 중요한 측정 기준으로 볼 것이며, 왜 그것이 중요한 측정 기준이 되었는지에 대해 합리적으로 설명할 수 있는 방법을 제시하지 못하고 있다. 실제로 조직 내에서 일어나는 여러 가지 일들은 단지 한 두 개의 변수만으로 발생하는 것이 아니라 수많은 변수들 간 상호작용에 의한 것으로 사실상 그 것의 원인과 결과를 모두 알아낸다는 것은 불가능에 가깝다. 하지만 BSC는 이를 일정한 틀 안에 가두고 그 안에서 모든 해결책을 찾을 수 있다고 못 박고 있는 것이다. 가장 핵심적 요소인 ‘사람’을 간과한 것이다. 따라서 BSC 역시 새로운 도전에 부딪히게 되었다. 이에 대한 대안으로 경영과학, AHP, DEA, 품질경영 기법 등을 활용해 BSC의 모순을 극복하려는 움직임이 나타나고 있다.
BSC(Balance ScoreCard)
5. KMS의 두 가지 기술적 관점, 즉 지식공유(Knowledge sharing)기술과 지식검색(Knowledge retrieval)기술 각각에 대해 논의하시오.
지식공유 | 지식검색 |
웹 - 전자우편, 뉴스그룹, FTP, HTTP 그룹웨어 - 게시판, 토론 광장, 전자결재 문서 MIS - 회계 자료, 인사 정보 Dataware-House RDBMA, EDMS 등
| 색인 추출(Index retrieval) - 다양한 문서 인식(word, sprea sheet 등) - 인식된 문서의 형태소 분석 및 키워드 추출 문서 분류 및 검색 - 전문 검색엔진(full-text search engine) - 자동 요약 생성, 목차 구성, 문서 분류 기능 다양한 문서 출력 및 조회 기능 - 웹 기반 문서 및 멀티미디어 문서 출력 - 하이퍼링크(Hyper-link) 문서 지원 검색 에이전트 제공 |
6. 기술적 관점에서 본 KMS의 향후 발전방향을 개괄하면서 가트너 그룹(Gartner Group)에서 제시한 KMS 발전전략의 핵심을 논의하시오.
| 지식관리시스템(KMS)은 오랜 시간에 걸쳐 계속 진행되는 프로젝트이므로, 지식관리시스템의 구축을 통해 경쟁 우위를 확보하고자 하는 조직은 시스템 아키텍처보다는 컨텐츠를 관리하는 프로세스에 초점을 맞추어야 성공을 기대할 수 있다. - 가트너 그룹 |
KMS의 활용 단계
7. 지식경영사례(지식집약적인 기업의 경영사례)를 1건 찾아서 핵심 내용을 집약하고 그 시사점을 논의하시오.
| 8개 법인 31개 브랜드로 구성된 이랜드 그룹은 극심한 경기불황인 현재 다른 기업의 부러움을 사고 있다. 매출 증가율보다 순이익 증가율이 4배 이상 높게 나타났고, 직원 1인당 부가가치는 98년에 비해 11배 이상 상승했다. 이처럼 알찬 경영성과를 거둔 배경에는 무엇보다도 99년부터 도입한 지식경영 체제가 크게 기여했다. 지식경영 시스템(KMS : Knowledge Management System)의 가장 큰 공헌은 회사의 목표를 개개인에 연결시켜 보여준 것이었다. KMS를 도입하자 가치사슬의 흐름이 바로 드러났다. 그 결과 직원들은 그때그때 적절하게 목표를 조절할 수 있게 됐다. 매장들은 제품이 나오는 즉시 반응을 점검해 가격과 생산량을 적당히 조정하고 재고를 없애 매장 순이익을 높일 수 있었다. 디자이너들은 자신이 만든 디자인이 얼마나 팔려나가는지 바로 확인해 다음 디자인에 참고할 수 있었다. 매장별, 개인별 실적은 더욱 투명하게 드러났다. 실적이 잘 보이니 인센티브도 모든 직원들이 공감할 수 있게 부여했다. 지난해 언더우드 디자이너의 모 주임은 성과상여금으로 급여의 800%를 받았다. 그가 속한 언더우드 사업부가 BSC 종합평가에서 1위를 차지했기 때문이었다. 언더우드 사업부는 사업이익에서 목표의 204%를, 매장평균 기여이익에서 목표의 661%를 달성했다. 성과가 눈에 보이자 직원들은 어떻게 실적을 높일 수 있을까에 적극적인 관심을 나타냈다. 이때부터 KMS가 빛을 뿜기 시작했다. 직원들은 KMS 사이트에 서로 궁금한 점을 묻고 답하면서 시행착오를 줄여나갔다. 직원들은 자신의 노하우와 지식은 다른 직원한테 전수해 주고, 모르는 것은 배웠다. 어떤 의류 브랜드 직원은 전국 매장을 가장 빠르게 순회하는 법을 이 사이트에 올렸다. 2001아울렛의 한 직원은 수박 진열을 멋지게 하는 방법에 대한 질문을 올렸다. 사내강의는 활발하게 진행됐다. KMS 사이트에는 지금도 하루에 대여섯건씩 새로운 강의 개설 공지가 뜨고 있다. 이렇게 배우고(Learn), 사용하고(Use), 가르치고(Teach), 점검하는(Inspect) 활동은 이랜드가 개발한 LUTI지수로 직원들 PC에 나타난다. 이 지수는 인사고과에 반영된다. 이랜드의 성공 스토리는 마치 한사람의 암 투병기같이 들린다. 암에 걸린 사람은 종양 조직을 일찌감치 떼어내고 생활습관을 바꿔야 건강해진다. 이랜드도 부실한 조직을 조기에 제거하고 직원들의 업무습관을 바꿔 이익률을 높였다. 불황의 겨울이 깊어지고 있는 지금, 섭생이 좋지 않은 기업이라면 이랜드의 건강유지법을 벤치마킹해 볼 만하지 않을까. |
패션, 유통 서비스를 주요 사업으로 하는 이랜드의 경우 KMS 도입으로 혜택을 얻을 수 있는 적절한 조건을 이미 갖추고 있었다고 할 수 있다. 사원들은 KMS 도입으로 목표의 설정, 생산량 조정, 판매량 확인 등을 실시간으로 하면서 자신들의 업무를 거침없이 달성해나갔고, 이는 수익 상승으로 이어졌다. 뿐만 아니라 기대 이상의 성과를 거둔 경우 적절한 보상과 인센티브 제도를 실시하여 다른 사원들에게도 동기를 부여했고 이는 조직원들의 잠재력을 전체적으로 활성화시키는 촉매 역할을 했다. 사원들은 KMS를 활용해 서로의 지식과 노하우를 아낌없이 공유했고 이를 활용하여 다시 성과를 거두고, 또 다른 이에게 자극을 주고, 다시 노력을 하는 식의 선순환 구조를 만들어냈다. KMS를 활용해 조직 전체적으로 기대 이상의 성과를 거둔 것이다.
8. 전산기반의 KMS 도입사례를 1건 찾아서 핵심 내용을 집약하고 그 시사점을 논의하시오.
| 김 조사관(여, 8급 서울청 조사국)은 서울청 조사국에 근무하는 국세경력 3년차 신참내기 조사관이다. 여성할당제 실시에 따라 이번에 처음 금녀의 땅이던 조사국에 근무를 하게 된 것이다. 조사베테랑이 즐비한 조사국에서 김 조사관은 주눅 들지 않고 제 몫을 톡톡히 해내고 있다. 김 조사관이 짧은 경력, 특히 처음 해 보는 조사업무를 무리없이 수행할 수 있었던 비결은 바로 선배들의 지식이 축적되어 있는 KMS이다. 기획부동산 업체를 조사하라는 지시를 받은 김 조사관은 먼저, 준비 조사단계로 KMS 초기화면에서 “기획부동산”으로 키워드 검색을 한다. 세원정보 D/B에 수록된 기획부동산 업계 동향 및 탈세 유형 자료가 나타난다. 그 밑에는 기획부동산이라는 키워드를 포함하고 있는 과거 모든 조사사례들이 줄줄이 나타나있다. 조사사례 D/B에서 추출된 것들이다. 도움이 될만한 유사사례를 수집하고 분석하여 조사 착안사항을 정리해 둔다. 김 조사관은 조사에 착수한 후에도 KMS를 조사도우미로 활용한다. 조세법령 및 판례, 예규 등을 수시로 검색하여 조사사항이 과세요건에 해당하는 지 확인한다. 조사를 하다보면 책에는 나와있지 않은 어려운 문제에 꼭 몇 번씩은 봉착하게 된다. 이럴 때 무엇보다 도움이 되는 것이 전문가 Q&A이다. 조사하고 있는 기획부동산 업체의 인건비와 관련한 세무상 회계처리가 적정한 지 판단이 안 서자 김 조사관은 Q&A에 질의를 등록한다. 몇 시간이 지나지 않아 전국 1만7천 국세공무원 중 해당사례에 대해 정통한 지식을 갖고 있는 전문가들로부터 답변이 5개나 게시되었다. 김 조사관은 전문가들의 도움으로 확실한 판단을 할 수 있게 되었다. 조사종결단계에서도 KMS는 반드시 필요하다. KMS에 등록된 조사매뉴얼에 따라 조사종결절차를 밟는 것은 조사요원에게는 abc이다. 김 조사관은 조사 시 수집한 납세자들의 불평을 KMS 납세자 불평관리 코너에 등록한다. 얼마 전부터 시작한 제도로 업무개선 참고자료로 활용된다. 조사를 끝낸 후 김 조사관은 자신의 조사를 사례로 정리하여 제출한다. 제출된 사례는 일정한 정제(filtering)을 거쳐 KMS 신규사례로 등록된다. 김조사관은 이번 경험을 토대로 기획부동산 업체 세원관리에 관심있는 동료들과 학습동아리를 구성, 새로운 조사기법을 연구개발하여 올 가을 경진대회에도 출품할 계획이다. 김 조사관이 속한 조사반의 반장은 웃으며 말한다 “조사반장은 내가 아니라 KMS 일세!” |
기존의 기업 위주로 활용되던 KMS가 공공기관에서도 널리 쓰이고 있다. 국세청의 경우 KMS를 도입해 업무의 효율화를 달성했는데 주로 전문성을 요구하는 세금조사 업무와 관련하여 그 빛을 발한 것이다. 3년차 신참내기 여성 조사관이 거침없이 업무를 처리할 수 있었던 것은 KMS를 통한 관련 지식과 절차 등의 습득, 이를 바로 바로 업무에 활용하여 초기에 겪을 수 있는 시행착오를 최대한으로 줄인 것이다. 이 사례는 시사하는 바가 큰데 세금조사와 같은 전문적인 업무에 처음 투입된 신참이 KMS를 활용하여 거의 경력자와 다를 바 없는 일처리를 해낼 수 있다는 것은 사실 매우 놀라운 일이라고 할 수 있다. 이는 경력사원을 많이 필요로 하는 기업들에게 매우 중요한 이슈일 것이다. 경험과 지식과 같은 무형자원은 한번 누수가 되면(경력 있는 사원이 갑자기 나가버리면) 그 손실을 메우기가 여간 어려운 일이 아닐 수 없기 때문이다. 이런 관점에서 KMS의 활용 방안에 대해 고민해볼 필요가 있다.
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